Managementfehler häufigste Insolvenzursache
Seite 1 von 3 Neuester Beitrag: 11.10.06 16:45 | ||||
| Eröffnet am: | 27.09.06 20:35 | von: ostseebrise. | Anzahl Beiträge: | 51 |
| Neuester Beitrag: | 11.10.06 16:45 | von: Stanglwirt | Leser gesamt: | 21.563 |
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Fehlendes Controlling, Finanzierungslücken und unzureichendes Debitorenmanagement bringen viele Unternehmen in die Bredouille.
Hamburg (dpa) - Managementfehler sind nach Angaben deutscher Insolvenzverwalter Hauptursache für den Zusammenbruch eines Unternehmens. Dazu zählen vor allem ein fehlendes Controlling, nicht erkannte Finanzierungslücken und ein unzureichendes Debitorenmanagement.
Auch eine autoritäre Führung mit dem starren Festhalten an alten Konzepten zählt zu den Schwächen, die 125 Insolvenzverwalter in einer Studie des Kreditversicherers Euler Hermes in Zusammenarbeit mit dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim (ZIS) hervorhoben.
Als weitere Ursachen für eine Insolvenz wurden ungenügende Kommunikation im Unternehmen und mit Banken, Investitionsfehler und eine falsche Produktionsplanung genannt. Als äußere Einflüsse schlagen vor allem eine "extrem schlechte Zahlungsmoral von Kunden" sowie ein zu bürokratisch angewandtes Arbeits- und Sozialrecht zu Buche.
Fehleinschätzungen bei der Unternehmensführung führen laut Studie dazu, dass Insolvenzanträge in der Regel zu spät gestellt werden. Fast alle Insolvenzverwalter sind überzeugt, dass bei früherer Antragstellung die Chancen auf Rettung des Unternehmens höher wären, hieß es. Aber vor allem die Angst vor Bloßstellung im Bekanntenkreis und in der Branche sowie Verdrängungs- und Abwehrstrategien ("Es wird schon wieder aufwärts gehen") seien wesentliche Motive für verspätete Anträge, berichtete Prof. Georg Bitter vom ZIS. Das sei typisch für inhabergeführte Firmen. "Es ist irrational, was da passiert."
Um die Möglichkeit der Sanierung zu erhöhen, muss nach den Worten des Vorstandsvorsitzenden der Euler Hermes Kreditversicherungs-AG, Gerd-Uwe Baden, "das negative Stigma der Insolvenz überwunden werden". Denn im "typischen Insolvenzfall" rechneten mehr als die Hälfte der Verwalter mit einer Weiterführung des Unternehmens. Durch ihre Erfahrung seien sie im Grunde Unternehmensberater, sagte Rechtsanwalt und Insolvenzverwalter Markus Ernestus.
Die befragten Insolvenzverwalter bearbeiten derzeit rund 19 000 Fälle. Im 1. Halbjahr 2006 ging die Zahl der Firmeninsolvenzen laut Euler Hermes um rund 15,1 Prozent zurück. Der Versicherer rechnet nach früheren Angaben 2006 mit rund 35 000 Fällen (minus 5,0 Prozent) und erwartet im nächsten Jahr im Zuge der Mehrwertsteuererhöhung aber wieder einen "deutlichen Dämpfer". 2005 waren rund 168 000 Arbeitsplätze von Firmenpleiten betroffen. © dpa
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Da gab es den Fall eines Managers, der die ausländische Tocher eines deutschen Unternehmens (langlebige Investitionsgüter) führen sollte. Umsatz und Gewinn der Tochter waren in den letzten Jahren langsam, aber stetig zurückgegangen. Der "Neue" drückte zunächst etwas ältliche Produkte des Mutterunternehmens dadurch in den Markt, daß er den Kunden vertraglich zusagte, alle Geräte bei Erscheinen von Nachfolgemodellen unter Anrechnung des gezahlten Kaufpreises auf neue hochrüsten zu lassen. Danach wurde kräftig Personal abgebaut - auch in den für Wartung und Installation zuständigen Abteilungen.
Umsatz und Gewinn stiegen zunächst rasant. Nach etwa zwei Jahren aber begannen die Kunden, auf ihre Option zu pochen, und damit kam das ganz dicke Ende auf die Tochter zu. Als sich das bis zur Muttergesellschaft herungesprochen hatte, verlies der "Neue" die Tochter und konnte bei seinem nächsten Arbeitgeber auf die ganz tollen Kennzahlenverbesserungen verweisen, die er bei seinem bisherigen Arbeitgeber erreicht hatte.
Wahrscheinlich ist das ein besonders krasser Fall für die negativen Folgen eines kurzfrigen Kennzahlendenkens. Aber in milderer und dennoch schlimmer Form gibt es das sicher sehr häufig.
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Möchte zuerst "Kritiker" aus P22 absolut zustimmen: "Ein echter Chef geht täglich durch die Fertigungshalle".
Gerade in überschaubaren Betrieben des Mittelstandes ist es wichtig, sich über die Dinge, die im Betrieb vorgehen, selbst zu informieren. Dabei muß der Chef nicht kontrollieren, aber der Mitarbeiter fühlt das Interesse des Chefs am reibungslosen Ablauf der Produktion, an der Stimmung der Mitarbeiter, kurz am Wohlergehen der Firma und damit auch am Erhalt der Arbeitsplätze. Das ist auch für die Motivation der Mitarbeiter unheimlich wichtig.
Beispiel aus selbst erlebter Geschichte: Sowohl der frühere Unternehmer und Betriebsinhaber, für den es überlebenswichtig (überlebenswichtig für den Betrieb!) war, sich täglich in der Produktion bei seinen Mitarbeitern zu informieren, als auch der spätere Manager des Schweizer Konzerns, der den Familienbetrieb zuerst übernommen hatte, nahmen sich täglich die Zeit für einen Gang durch die gesamte Produktion. Dabei hatten auch die Mitarbeiter Gelegenheit, bei Bedarf kurz mit dem "obersten Firmenlenker" zu sprechen und der Chef war stets informiert, wenn etwas in der Firma nicht rund lief. Durch diese persönliche Präsenz und das "Einbeziehen" der Mitarbeiter konnten im Bedarfsfall auch einmal unpopuläre Maßnahmen in der Belegschaft durchgesetzt werden.
Die von mir angesprochenen später auftretenden Manager (nach der Übernahme durch den amerik./kanad. Konzern im Jahr 2000) haben von jeglichem Betreten der Produktionshallen Abstand genommen. Information über das Geschehen im Betrieb holte man sich in endlosen Besprechungen von den neu ernannten Produktionsgruppenleitern, die alle zum "Management-Team" gehörten und damit natürlich sehr darauf bedacht waren, gerade "ihre" Produktlinie in bestem Licht darzustellen, auch wenn der Ausschuss bald die Hallendecke erreichte.
"kiiwii" schreibt in P24:
....Was mir aber komisch vorkommt, ist das oben in dem Zitat Beschriebene:
Ein (noch dazu deutscher) Jungmanager konnte in diesem mittlerweile amerikanisch gewordenen Betrieb derart freihändig schalten und walten und den Apparat aufblasen ?
Das ist angesichts der amerikanischen Controllingsysteme und Genehmigungsprozeduren untypisch. Kosten- und Bidgetkontrolle geht dort nämlich über alles. Und Profitorientierung. Insofern scheint es sich um einen speziellen Fall gehandelt zu haben; vielleicht war auch der Käufer zu unerfahren in der Intergration und Führung ausländischer Tochtergesellschaften....."
Hierzu kann ich nur sagen: Auch oder gerade der amerik./kanad. Konzern ließ den bewußten Jungmanager knapp 2 Jahre weitestgehend freihändig schalten und walten. Dieser hatte eine wunderbare Schule in Amerika bei McKinsey durchlaufen und wußte genau, womit er die Konzernbosse beeindrucken konnte...nämlich großartige Rhetorik, Anpassung an die amerikanisch-kumpelhafte Beziehung auf Geschäftsebene und die Fähigkeit, im Grunde grauenhafte Zahlen in positivstem Licht darstellen zu können!!
Ich konnte mich selbst oft nur wundern über die Naivität manch amerikanischer bzw. kanadischer Konzernlenker.
Die von mir dargestellte Firma und die erwähnten Personen sind Realität. Die geschilderten Situationen ebenfalls. Leider könnte ich noch eine ganze Reihe mehr an typischen Management-Fehlleistungen schildern, die einfach beim Einsatz von gesundem Menschenverstand nicht hätten passieren dürfen, aber doch passiert sind.
Dies erspare ich mir jedoch.
Und wie ich aus zahlreichen Diskussionen im Bekannten- und Freundeskreis ersehen muß, ist der oben beschriebene Betrieb wahrlich kein Einzelfall.
URL: http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,439862,00.html
Insolvenz von BenQ Deutschland
Gekauft, getäuscht, geschlossen
Von Tim Höfinghoff
"Wir werden noch in fünf Jahren in Deutschland Handys herstellen", sagte BenQ-Manager Jerry Wang im Juni 2005, als der Konzern die Siemens-Handysparte übernahm. Gut ein Jahr später haben die Taiwaner ihr Wort gebrochen. Sie haben die Restrukturierung völlig unterschätzt, sagen Analysten.
Hamburg - Gut ein Jahr ist vergangen, seit der neue Siemens -Chef Klaus Kleinfeld die kriselnde Handysparte an den BenQ-Konzern aus Taiwan weitergerecht hat. Kleinfeld war angetreten, einen harten Sanierungskurs zu fahren. Für das schwächelnde Mobilfunkgeschäft war kein Platz mehr bei Siemens. Was Kleinfeld schon damals nicht mehr haben wollte, ist auch BenQ-Boss Kuen-Yao Lee zunehmend lästig geworden.
Heute teilte der Mutterkonzern in Taiwan mit, dass die Produktion in Deutschland am Ende ist. Weitere Finanzhilfen wird es nicht mehr geben. Handys der Marke BenQ-Siemens will das Unternehmen nur noch in Asien produzieren und entwickeln.
"Wir werden in den nächsten Tagen beim Amtsgericht München einen Insolvenzantrag stellen", sagte ein BenQ-Mobile-Sprecher. Den völlig überraschten Mitarbeitern ist völlig unklar, wie es für sie weitergeht.
Fest steht nur: Kurz vor Ablauf einer Beschäftigungsgarantie für die 3000 Mitarbeiter von BenQ offenbart sich, dass sie ihren Job wohl verlieren werden. Daher ist bei den deutschen BenQ-Beschäftigten nun der Ärger groß - sie fühlen sich getäuscht. Motto: Erst wurde ihr Unternehmen verkauft, nun abrupt geschlossen.
Arbeitsplätze sollten erhalten bleiben
BenQ war vor fünf Jahren aus dem Computerkonzern Acer ausgegliedert worden und erst ein Zulieferer für Handys, Digitalkameras, Scanner und Laptops. Mittlerweile stellt BenQ immer mehr eigene Markenprodukte her. 18.000 Mitarbeiter arbeiten für das Unternehmen - vor allem in China, Taiwan, Malaysia und Mexiko. In München hat BenQ 1400 Mitarbeiter, 1600 Menschen sind es in den Werken Kamp-Lintfort und Bocholt.
BenQ-Manager Wang (bei der Präsentation der neuen Marke BenQ Siemens im Januar): Keine Chance gegen Nokia, Motorola & Co.
Als im Juni 2005 BenQ die Siemens-Sparte übernommen hatte, bekamen die Taiwaner noch 300 Millionen Euro dazu und legten das Geschäft mit der eigenen Fertigung zusammen. Damals versicherte BenQ stets, die 3000 Arbeitsplätze in Deutschland zu erhalten. An einer von Siemens gegebenen Standortgarantie für das Werk Kamp-Lintfort bis zum Jahr 2006 hielt das Unternehmen fest. "Wir werden auch noch in fünf Jahren in Deutschland Handys herstellen", sagte BenQ-Vizepräsident Jerry Wang damals. Auch Konzern-Chef Lee ließ verlauten, am deutschen Geschäft festzuhalten.
Obwohl nun der Schock über die plötzliche Insolvenz bei den BenQ-Mitarbeitern in Deutschland groß ist: Für Branchenkenner, wie den Technologie-Analysten Michael Busse von Helaba-Trust ist die Pleite "keine große Überraschung". Die Mängelliste bei BenQ ist lang: Immer wieder hatten deutsche BenQ-Manager rote Zahlen an BenQ-Boss Kuen-Yao Lee nach Taiwan gemeldet.
"BenQ hat es nicht geschafft, Kunden im oberen Preissegment zu finden", sagte Busse zu SPIEGEL ONLINE. Im Massengeschäft "hatte der kleinere Anbieter BenQ keine Chance". Im Vergleich zur Konkurrenz wie Nokia , Motorola und Samsung hatte BenQ-Siemens die weniger attraktiven Modelle im Programm.
Schon Siemens habe nicht mehr zur Konkurrenz aufschließen können, so Analyst Busse. Die Zeiten, als der heutige Siemens-Aufsichtsratschef Heinrich von Pierer immer und überall ein Siemens-Handy in die Kameras hielt, sind lange vorbei. Siemens hatte den Trend zu Handys mit Kamera, MP3-Spieler und Farbdisplays verschlafen, monieren die Kritiker. Diesen Rückstand konnte auch BenQ nicht mehr wettmachen.
Bereits in den vergangenen Wochen hatte BenQ die Produktion in Mexiko und Taiwan zurückgefahren. Auch die Mitarbeiter in Deutschland mussten ahnen, dass es nicht besonders gut steht um ihre Jobs. Ende dieses Jahres sollte ein Tarifvertrag auslaufen für das Werk im westfälischen Kamp-Lintfort. Der Vertrag schließt betriebsbedingte Kündigungen aus. Wie es danach weitergehen würde - das wollten die Gewerkschaften eigentlich in den kommenden Wochen mit dem Management aushandeln.
Doch nun hat BenQ die Notbremse gezogen. Die deutschen Werke waren nicht ausgelastet, schrieben dauerhaft rote Zahlen. Auch das Weihnachtsgeschäft schien für BenQ keine Wende zu versprechen. "Wir sind deutlich hinter den uns ursprünglich uns selbst gesetzten Zahlen", räumte auch der Strategiechef von BenQ in Deutschland, Marco Stülpner, ein. Zehn Prozent des Weltmarktes hatte BenQ angepeilt, zuletzt waren es aber nur drei Prozent.
Siemens ist "sehr überrascht"
"Der Jobabbau ist sehr traurig", sagt Gartner-Analyst Martin Gutberlet zu SPIEGEL ONLINE, aber Deutschland sei im Vergleich zu Asien ein sehr teurer Produktionsstandort für Handys. So seien eben die Realitäten im globalen Handygeschäft. "Das hat BenQ unterschätzt." Was die monatlichen Zuwachsraten bei neuen Handy-Nutzern angeht habe Indien mittlerweile China überholt. Kein Wunder, dass Anbieter zu günstigen Konditionen lieber in diesen Märkten produzieren.
Siemens ließ heute verlauten, die Angelegenheit bei BenQ zu "bedauern". Das plötzliche Aus habe Siemens "sehr überrascht". "Wir verstehen weder die Intention noch die Hintergründe", sagte eine Sprecherin. Dabei ist die BenQ-Pleite auch eine große Niederlage für den Siemens-Konzern. Denn viele der BenQ-Manager, wie BenQ-Mobile-Chef Clemens Joost, kommen ursprünglich von Siemens, auch für den Münchner Konzern ist der Image-Schaden groß.
mit AP, dpa
© SPIEGEL ONLINE 2006
Alle Rechte vorbehalten
MfG
kiiwii
Die Leute, die die Karre aus dem Dreck ziehen, sitzen zu 90% in der zweiten und dritten Reihe, aber auf gar keinen Fall im Betriebsrat oder einer Unternehmensberatung. Das Gerücht, das Beamtenkarlchen hier unter die Leute bringen will, ist an Wahrheitsgehalt kaum mehr zu unterbieten.
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Denke das wir dieses oft auch von aussen nicht beurteilen können.
Denn Arbeitsplatzabbau ist ja nicht unbedingt ein Beleg für schlechtes Managment, im Gegenteil, eskann sogar ein Meilensteil sein, im Bemühen und schlanke Unternehmensstrukturen, und einer grosser Gewinnmaximierung.
Da ist sicherlich ein Unterschied, im Begriff "erfolgreich und kompetent" im Sinne der Eigner, zu dem was die Allgemeinheit dafür hält.
Mein Vorwurf richtet sich einfach an die immer zahlreicher werdende Spezies von Firmenlenkern in Geschäftsführung und Vorstand, die in einer falsch verstandenen Umsetzung der "Ich-AG" (heißt: zuerst komme ich und meine Karriere und dann alles andere) die ihnen anvertrauten Werte - und hier meine ich nicht nur das Firmenkapital und den guten Ruf der Firma, sondern vor allen Dingen auch das "Human" Kapital in Form von motivierten und fähigen Mitarbeitern - aufs Spiel setzen.
Apropos Firmenstrategie: Warum muß beispielsweise ein Produktzweig einer Firma, der zwar nicht mehr 100%ig in das sonstige Fertigungsprogramm paßt, aber einen garantierten jährlichen guten Gewinn für das Unternehmen abwirft und nebenbei rund 30 Mitarbeitern Arbeit und ein gutes Auskommen bietet, geschlossen werden? Es mag zwar in die Strategie des Unternehmens passen, nur "Orangen" zu verkaufen und die "Zitronen" aus dem Programm zu nehmen. Beides sind jedoch Zitrusfrüchte und decken den Vitaminbedarf.
Soll heißen, auch die Zitronen tragen zum Mehrwert der Firma bei.
(Im von mir angesprochenen Fall ging es um "Motorenteile" und "Kfz-Zubehör". Beides wird im Auto benötigt.)
@MaxiJo: Ich gebe Dir durchaus recht, daß Arbeitsplatzabbau nicht unbedingt ein Beleg für schlechtes Management ist; in gewisser Weise kann dies ein Unternehmen tatsächlich beweglicher machen und dadurch Gewinne maximieren. Nur verfallen die meisten Manager auf den Gedanken: Wir reduzieren die "Nasen" (dieser Ausdruck fiel tatsächlich so), damit haben wir die Personalkosten, die von der Konzernleitung beanstandet wurden, schon mal gesenkt. Dazu werden wir ganze Abteilungen schließen und outsourcen. Das Outsourcen kostet zwar im Endeffekt mehr, betrifft aber einen anderen Topf!
Ganz nach dem Sprichwort: WIR SPAREN, KOSTE ES WAS ES WOLLE!
Und der Betriebsrat schaut zu, entweder, weil sie die Lage nicht noch mehr verschlimmern wollen - oder weil sie selbst Angst haben, von der Firma kurzfristig "entsorgt" zu werden (auch passiert!!).
In diesem Sinne - hoffen wir auf die nächste Unternehmer- bzw. Managergeneration, die es vielleicht wieder besser machen wird. Am besten erziehen wir unsere Kinder zu fähigen, verantwortungsbewußten Menschen, die auch einmal selbst zupacken können und nicht nur elitäre Möchtegern-Prinzen und -Prinzessinnen. Es liegt an uns.
Noch etwas, solange ein grossteil der Studenten in Deutschland unter der Armutsgrenze lebt, solange wird es auch viele Egoisten auf den Manager Positionen geben. Als Student habe ich kein recht auf Hartz-4, somit fällt man aus der gesellschaftlichen Sicherung heraus.
Jetzt kann ich dir mal etwas verraten. Ich habe auch vor zu promovieren und eine einigermaßen Karriere zu machen. Ob es klappt weiß ich nicht, aber ich werde mich auch immer erst um mich selber kümmern als um die Mitarbeiter, weil so habe ich es gelernt in Deutschland. Weil in Deutschland muß du dir selber helfen um zu überleben, der Staat und die anderen helfen dir nicht! Finde ich zwar nicht toll, aber so ist das System.
André
André
André
Was ich aufzeigen wollte ist der Unterschied zwischen einem "Unternehmer", der über einen viel längeren Zeitraum für sein Unternehmen planen muß und einem "eingekauften Manager". Diese sind oft nur an kurzfristigem Erfolg interessiert, denn meistens sind sie ja nur erst mal für 3 Jahre zum Geschäftsführer bestellt, und legen eine "nach-mir-die-Sintflut"-Mentalität an den Tag, daß man sich nur schütteln kann.
Dies wurde auch in P.41 von 007Bond so dargestellt.
Natürlich kann man nicht alle Manager über einen Kamm scheren; es gibt mit Sicherheit sehr viele, die ihre Aufgabe - nicht nur wegen des gutbezahlten Jobs - über eine längere Dekade verantwortungsvoll ausfüllen und nicht nur bis zum eigenen Tellerrand sehen.
Ich glaube nicht, daß es deswegen Egoisten auf den Managerpositionen gibt, weil ein Großteil der Studenten unter der Armutsgrenze lebt. Ganz im Gegenteil würde ich sagen: Wenn ein Student während seiner Ausbildungszeit wegen nicht vorhandener reicher Eltern gezwungen war, nebenbei zu arbeiten, ist er zwar sicher erfolgshungrig, aber er wird sich auch daran erinnern, wie man als Hilfsarbeiter/Botenjunge/etc. auf sein bißchen Gehalt angewiesen war und überlegt sich vielleicht doch, wenn er als "großer Manager" mit einem Federstrich ganze Abteilungen schließen kann, ob es nicht noch andere Möglichkeiten gibt, diese Arbeitsplätze zu erhalten.
Ich habe persönlich eher das Gefühl, daß diese Managergeneration, die ich in dem speziellen Fall angeprangert habe, meist in guten Verhältnissen lebte und von Jugend an gewöhnt war, ihre Wünsche stets erfüllt zu bekommen. Diese haben natürlich ein ausgeprägtes ICH-Gefühl und wenig Ahnung, was man jemand antut, den man eben mal so auf die Straße schickt, weil seine Firma statt 150% Gewinn künftig 175% haben will - so mal zum Beispiel.
Ich weiß, das Thema könnte man stundenlang breittreten. Will ich aber nicht.
Ich wünsche Dir für Deine Berufspläne viel Erfolg. Es steht bestimmt viel Arbeit vor Dir. Wäre aber schön, wenn Du dann, wenn Du Karriere machst, auch ein wenig über den Tellerrand hinausschauen könntest. Es nützt ja nix, wenn Du bei einem Superjob zwar für dich das meiste herausgeholt hast und nach 2-3 Jahren abspringst, um die nächste Firma "heimzusuchen". Irgendwann hat man dann vielleicht keinen so guten Ruf mehr, um noch ein besseres Engagement zu erhalten.
Und, seien wir doch ehrlich, ist es nicht schöner, wenn es hinterher heißt: Schade, daß der Herr Dr. xyz nicht mehr in unserer Geschäftsführung ist. Der hat die Firma nach oben gebracht und trotzdem war er jederzeit für seine Mitarbeiter da.
Im schlechteren Fall heißt es: Gut, daß der A.... nicht mehr bei uns arbeitet.
Am 1. Oktober 1990 übernimmt Siemens den Computerpionier Nixdorf. Doch der Zukauf wird kein Erfolg – weil Siemens die Fähigkeiten des Partners verkennt.
JOACHIM HOFER | MÜNCHEN
Der 23. August 1990 ist ein Tag großer Entscheidungen. In den frühen Morgenstunden stimmen die Abgeordneten der DDR-Volkskammer mit überwältigender Mehrheit für den Beitritt zur Bundesrepublik Deutschland. Um 2.47 Uhr gibt Volkskammer-Präsidentin Sabine Bergmann-Pohl in Berlin die historische Entscheidung bekannt. Nur wenige Stunden später machen die Aktionäre der Nixdorf Computer AG in Paderborn den Weg frei für die Übernahme durch den übermächtigen Siemens-Konzern – die am 1. Oktober offiziell vollzogen wird.
Auf den ersten Blick haben die beiden Ereignisse nichts miteinander zu tun. Im einen Fall schließt sich ein Staat einem anderen an. Ein Ereignis, das die Menschen auf der ganzen Welt bewegt. Im zweiten Fall übernimmt eine Firma eine andere. Eigentlich eine Alltäglichkeit. Und doch gibt es Parallelen. Denn in beiden Fällen treffen durch den Zusammenschluss zwei völlig unterschiedliche Welten aufeinander. Und sie bedeuten jeweils eine tiefe Zäsur für alle Betroffenen.
Doch während über die Wiedervereinigung und ihre Folgen bis heute heftig diskutiert wird, redet über den Abschied von Nixdorf schon lange niemand mehr. Dabei ist mit der Übernahme durch Siemens ein spannendes Kapitel deutscher Wirtschaftsgeschichte zu Ende gegangen. Gleichzeitig begann ein turbulenter neuer Abschnitt in der Computerbranche hier zu Lande, der bis heute noch nicht beendet ist.
Doch zurück zu jenem 23. August 1990 und zu Siemens und Nixdorf. In der firmeneigenen Sporthalle am Paderborner Ahornpark treffen sich an diesem Morgen die Nixdorf-Aktionäre zu ihrer letzten Hauptversammlung. Der Ort ist eine Art Kultstätte des 1986 gestorbenen, legendären Unternehmensgründers Heinz Nixdorf. Hier hat der Unternehmer seine berühmten Sportfeste für die Mitarbeiter zelebriert, hier hat sich der charismatische Selfmade-Man mit seinen Leuten verbunden gefühlt.
Doch für Sentimentalitäten ist an diesem Donnerstag kein Platz mehr. Es geht lediglich darum, die Übernahme durch Siemens abzunicken. Denn das einstige Vorzeigeunternehmen Nixdorf ist zum Sanierungsfall geworden. Zur Kapitulation vor dem Münchener Riesen gibt es zu diesem Zeitpunkt keine Alternative mehr. Die wirtschaftliche Lage ist trostlos. Allein im ersten Halbjahr 1990 ist der Umsatz von Nixdorf um elf Prozent auf 2,1 Milliarden DM gefallen. Es lief ein Verlust von 266 Millionen DM auf.
„Für einen Nischenanbieter ist Nixdorf zu groß und für einen Universalanbieter zu klein“, macht Vorstandschef Horst Nasko den Aktionären schnell die aussichtslose Lage klar. Mit katastrophalen Fehlentscheidungen hat das Management in kürzester Zeit ein Unternehmen ins Abseits manövriert, das fast vier Jahrzehnte lang als Synonym für deutsche Informationstechnik stand.
Alles beginnt 1952. Mit einem Startkapital von 30 000 DM, das Nixdorf als Vorauszahlung der Rheinisch-Westfälischen Elektrizitätswerke (RWE) erhält, gründet er nach abgebrochenem Physik- und Betriebswirtschaftsstudium seine erste Firma namens „Labor für Impulstechnik“ in Essen. Dort baut der Tüftler seinen ersten Computer.
Einige Jahre später zieht Nixdorf nach Paderborn und errichtet seine ersten eigenen Werke. In den 70er-Jahren steigt das Unternehmen schließlich zum größten Computerbauer Deutschlands auf und wird Nummer vier in Europa.
Auf dem Höhepunkt des Erfolgs geht Nixdorf 1984 an die Börse und will den mächtigen amerikanischen Konkurrenten wie IBM Paroli bieten. Der Umsatz erreicht inzwischen vier Milliarden DM, die Firma produziert mit ihren mehr als 23 000 Mitarbeitern rund um den Globus, unterhält Werke in Amerika, Spanien und Singapur.
Doch alles kommt anders als geplant. Denn just als Nixdorf zum Siegeszug ansetzen will, verpasst die Firma den Anschluss. PCs lehnt Heinz Nixdorf rundum ab. Die kleinen, standardisierten Produkte sind ihm zuwider. Computer „quick and dirty“ zu produzieren, wie die Amerikaner sagen, ist mit ihm nicht zu machen. Stattdessen setzt er weiter auf Rechner, die er seinen Kunden auf den Leib schneidert.
Angesichts der Erfolgsgeschichte des PCs eine verhängnisvolle Fehleinschätzung. „Die haben viel zu stark auf proprietäre Lösungen gesetzt“, erinnert sich der IT-Berater Luis Praxmarer, heute Chef des Münchener Consultinghauses Experton Group.
Es war nicht die einzige Fehleinschätzung Nixdorfs. Er fuhr aus Überzeugung im NSU RO 80 mit Wankelmotor. Auch der NSU war technisch eine Sensation. Doch auch ihn wollten die Leute nicht haben.
Als Heinz Nixdorf 1986 auf der Computermesse Cebit in Hannover stirbt, geht es mit dem Unternehmen erst recht bergab. Ohne den Vordenker laufen die Geschäfte schnell aus dem Ruder. „Wir hatten eine Galionsfigur verloren“, erinnert sich der Elektrotechniker Winfried Kampe, der 1978 zu Nixdorf gestoßen war.
Obwohl sich bereits abzeichnete, dass Nixdorf aufs falsche Pferd gesetzt hat, stellt der Konzern Ende der 80er-Jahre weiter massiv Personal ein: 6 000 Mitarbeiter kommen in nur zwei Jahren. Die Kunden satteln derweil zunehmend auf Standardbetriebssysteme wie Unix oder MS/Dos um. Nixdorf hingegen hält unbeirrt an seiner eigenen Software fest. „Um zu wachsen, hätte sich Nixdorf öffnen müssen“, ist Experte Praxmarer überzeugt.
Jährliche Zuwachsraten von 20 Prozent sind das Ziel, vernebeln allerdings den Blick auf die Realitäten des Marktes. „Dieser Dynamik fiel letzthin alles zum Opfer, was zwar nicht den Charme eines Konzerns ausmacht, aber immerhin seine Existenz sichert: solide Betriebswirtschaft, Controlling auf allen Ebenen, systematisierter Materialfluss, effektive Logistik“, urteilt die „Wirtschaftswoche“ zu jener Zeit.
Als klar wird, dass Nixdorf allein nicht überleben kann, stehen die Interessenten Schlange. Vom amerikanischen Telekommunikationskonzern AT&T bis hin zu IBM haben die Großen der IT-Industrie ihre Fühler ausgestreckt. Am Ende kommt es zu jener deutschen Lösung mit Siemens, die von den Politikern bevorzugt wird, um Arbeitsplätze zu bewahren und das Know-how im Lande zu halten.
Am 1. Oktober 1990 ist es schließlich so weit: Die Computersparte des Münchener Technologiekonzerns Siemens und Nixdorf werden zusammengelegt. Für beide Firmen bricht eine neue Epoche an. „Wir haben immer etwas neidisch auf Nixdorf geschaut. Die waren sehr dynamisch und hatten einen charismatischen Macher an der Spitze. Wir dagegen waren eher an der Technologie orientiert“, sagt der Informatiker Bertram Halt, der vor der Übernahme von Nixdorf in der IT-Sparte von Siemens gearbeitet hat.
In der Tat: Mit Nixdorf trifft ein flexibles, ganz auf die Kundenwünsche ausgerichtetes Unternehmen auf einen Konzern, der von Innovationen getrieben wird, aber bürokratisch ist. „Der Zusammenschluss war für uns so etwas wie ein Kulturschock“, erinnert sich der ehemalige Nixdorf-Mitarbeiter Kampe. Es ist nicht die einzige Schwierigkeit, mit der die neue Siemens Nixdorf Informationssysteme AG (SNI), wie die Firma nun heißt, zu kämpfen hat.
Denn die Übernahme kostet Zeit, zu viel Zeit. In der sich rasant wandelnden Computerbranche braucht SNI viel zu lange, um sich intern neu zu organisieren. Da werden Chefposten doppelt besetzt, um niemanden vor den Kopf zu stoßen. Produktlinien werden weiter gefahren, obwohl sie längst verschrottet gehören. „Siemens hat die ganze Firma sehr stark auf Zentralfunktionen ausgerichtet. Als man nach zwei, drei Jahren gesehen hat, dass es so nicht optimal war, schlug das Pendel in die andere Richtung aus“, klagt Kampe.
Nützliche Tugenden von Nixdorf werden dabei von Siemens kaltblütig über Bord geworfen. „Das Kapital von Nixdorf waren die guten Kundenbeziehungen. Das hat Siemens im Rückblick nicht genügend genutzt“, sagt Manager Halt. Junge, flexible Wettbewerber wie Dell oder Compaq ziehen an SNI vorbei.
Nur drei Jahre nach dem Zusammenschluss sucht Siemens erneut nach einem Partner. Denn schnell zeigt sich, dass es SNI weltweit allein nicht schaffen würde. Erstmals kommt der japanische Elektronikkonzern Fujitsu ins Gespräch. Die Asiaten beliefern die Münchener schon länger mit Großrechnern. Doch noch kommen die Firmen nicht zusammen, es werden sechs zähe Jahre, ehe es zu dem Zusammenschluss tatsächlich kommt.
SNI entwickelt sich derweil längst nicht so, wie sich das die Konzernlenker am Wittelsbacher Platz vorgestellt hatten. Erst 1995 gelingt der Firma der Sprung über die Gewinnschwelle. Das Management verzettelt sich stattdessen mit verlustträchtigen Beteiligungen wie der am Computerhändler Escom, verpasst es aber, das Kerngeschäft voranzubringen. Die Belegschaft muss bluten und schrumpft von 52 000 auf 38 000 Mitarbeiter.
1998 entschließt sich Siemens schließlich, eng mit dem Taiwaner Computerbauer Acer zusammenzuarbeiten. Die PC-Fertigung in Augsburg soll Acer übernehmen. Gleichzeitig soll der Konzern SNI-Produkte in Asien vertreiben. Doch in letzter Minute scheitert der Deal, weil sich die Unternehmen nicht über die Finanzierung einigen können. Acer geht derweil das Geld aus.
Siemens ist nun gezwungen, einen anderen Weg zu gehen. Dabei gliedert der Konzern das Geschäft mit Geldautomaten und Kassensystemen aus. Die Firma geht an Finanzinvestoren und ist heute unter dem Namen Wincor Nixdorf an der Börse. Der erst 1995 geschaffene IT-Dienstleister SBS wird schnell wieder abgespalten und in die Kommunikationssparte von Siemens gesteckt.
Was dann noch übrig bleibt, findet im Herbst 1999 in Fujitsu den dringend nötigen Partner. Siemens und Fujitsu teilen sich je die Hälfte der Anteile an dem neuen Gemeinschaftsunternehmen. Der Name Nixdorf geht dabei verloren: Die Firma heißt künftig Fujitsu Siemens Computers (FSC). Die Zeit des Leidens für die Mitarbeiter ist aber noch längst nicht vorbei. Wieder müssen die Chefs der Reihe nach gehen, wieder werden Stellen abgebaut, wieder laufen hohe Verluste auf – und wieder wird eine neue Strategie formuliert. Von weltweiten Ansprüchen ist längst nicht mehr die Rede. FSC fokussiert sich ganz auf Europa, Afrika und den Nahen Osten. Im Rest der Welt verkauft Fujitsu die Rechner.
Heute, im Jahr sieben nach der Gründung, muss FSC noch immer ums Überleben kämpfen. Jüngst hat FSC-Chef Bernd Bischoff angekündigt, erneut 300 Stellen zu streichen. Die Firma schreibt inzwischen zwar schwarze Zahlen. Doch gegen große Wettbewerber wie Dell oder Hewlett-Packard tun sich die Bayern nach wie vor schwer. Und so fragen sich viele in der IT-Branche, wie es mit FSC denn weitergehen soll.
In der wechselvollen Geschichte von Siemens, Nixdorf und der deutschen Computerindustrie steht derweil nur eines fest: So wie es jetzt ist, wird es nicht bleiben. „Magere 40 Millionen Euro Gewinn können einen Konzern wie Siemens auf Dauer nicht zufrieden stellen“, sagt Berater Praxmarer.
MfG
kiiwii
Erstes Beispiel Mittelstand: Sehr bekannte Brauerei im Süden unserer Republik mit ca. 600 MA. Etwas "patriarchalisch" geführt vom Eigentümer. Überstunden sind an der Tagesordnung, aber: Mitarbeiter nehmen am Erfolg der Firma teil. Darüber hinaus lädt die Firmenleitung jedes Jahr ihre Mitarbeiter zu einem mehrtägigen Betriebsausflug ein.
Zweites Beispiel Mittelstand: Etwa gleich großes Unternehmen der Aluminiumbranche. Wurde verkauft an einen Konzern. Neuer Geschäftsführer, der als eine der ersten Maßnahmen zur Kostensenkung die jährliche Jubilarfeier für die langjährigen Mitarbeiter ersatzlos strich. Einsparung ca. 9.000 Euro.
Gleichzeitig lud er Management-Team und "Freunde des Hauses" auf Kosten der Firma zu einem 3-tägigen "Kick-off-Meeting" ein, in deren Verlauf der Besuch der Grand-Prix-Veranstaltung am Hockenheim-Ring auf dem Programm stand. Kostenpunkt ca. 25.000 Euro.
Hätte man unbedingt sparen müssen, hätte dieses Meeting auch in der Nähe des Standortes der Firma durchgeführt werden können.
Ein Programm zur Kostenreduzierung wird gerade ausgearbeitet. Natürlich muß zuerst Personal dran glauben. Absolut instinktlos.