Managementfehler häufigste Insolvenzursache
Seite 1 von 3 Neuester Beitrag: 11.10.06 16:45 | ||||
| Eröffnet am: | 27.09.06 20:35 | von: ostseebrise. | Anzahl Beiträge: | 51 |
| Neuester Beitrag: | 11.10.06 16:45 | von: Stanglwirt | Leser gesamt: | 21.401 |
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Fehlendes Controlling, Finanzierungslücken und unzureichendes Debitorenmanagement bringen viele Unternehmen in die Bredouille.
Hamburg (dpa) - Managementfehler sind nach Angaben deutscher Insolvenzverwalter Hauptursache für den Zusammenbruch eines Unternehmens. Dazu zählen vor allem ein fehlendes Controlling, nicht erkannte Finanzierungslücken und ein unzureichendes Debitorenmanagement.
Auch eine autoritäre Führung mit dem starren Festhalten an alten Konzepten zählt zu den Schwächen, die 125 Insolvenzverwalter in einer Studie des Kreditversicherers Euler Hermes in Zusammenarbeit mit dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim (ZIS) hervorhoben.
Als weitere Ursachen für eine Insolvenz wurden ungenügende Kommunikation im Unternehmen und mit Banken, Investitionsfehler und eine falsche Produktionsplanung genannt. Als äußere Einflüsse schlagen vor allem eine "extrem schlechte Zahlungsmoral von Kunden" sowie ein zu bürokratisch angewandtes Arbeits- und Sozialrecht zu Buche.
Fehleinschätzungen bei der Unternehmensführung führen laut Studie dazu, dass Insolvenzanträge in der Regel zu spät gestellt werden. Fast alle Insolvenzverwalter sind überzeugt, dass bei früherer Antragstellung die Chancen auf Rettung des Unternehmens höher wären, hieß es. Aber vor allem die Angst vor Bloßstellung im Bekanntenkreis und in der Branche sowie Verdrängungs- und Abwehrstrategien ("Es wird schon wieder aufwärts gehen") seien wesentliche Motive für verspätete Anträge, berichtete Prof. Georg Bitter vom ZIS. Das sei typisch für inhabergeführte Firmen. "Es ist irrational, was da passiert."
Um die Möglichkeit der Sanierung zu erhöhen, muss nach den Worten des Vorstandsvorsitzenden der Euler Hermes Kreditversicherungs-AG, Gerd-Uwe Baden, "das negative Stigma der Insolvenz überwunden werden". Denn im "typischen Insolvenzfall" rechneten mehr als die Hälfte der Verwalter mit einer Weiterführung des Unternehmens. Durch ihre Erfahrung seien sie im Grunde Unternehmensberater, sagte Rechtsanwalt und Insolvenzverwalter Markus Ernestus.
Die befragten Insolvenzverwalter bearbeiten derzeit rund 19 000 Fälle. Im 1. Halbjahr 2006 ging die Zahl der Firmeninsolvenzen laut Euler Hermes um rund 15,1 Prozent zurück. Der Versicherer rechnet nach früheren Angaben 2006 mit rund 35 000 Fällen (minus 5,0 Prozent) und erwartet im nächsten Jahr im Zuge der Mehrwertsteuererhöhung aber wieder einen "deutlichen Dämpfer". 2005 waren rund 168 000 Arbeitsplätze von Firmenpleiten betroffen. © dpa
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Ein erfolgreicher Unternehmen trifft auch Fehlentscheidungen. Hauptsache ist, dass die Anzahl der Schach-Mat-Entscheidungen sein Unternehmen nach vorne führt.
Ein Großunternehmen kann meistens seine Fehler aushalten.
Schwieriger wird es bei den Kleinunternehmen. Da kann jeder Fehlgriff das Schicksal bedeuten.
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Und warum gibt es etwa reichlich Innovationsberatungsstellen der IG Metall? Kann ich dir sagen - damit den Betriebsräten Informationen an die Hand gegeben werden, wie man eine Bude wieder flott kriegt.
Aber wie die Studie schon feststellt - ein großes Problem ist: "Auch eine autoritäre Führung mit dem starren Festhalten an alten Konzepten zählt zu den Schwächen."
Und: Keine Belegschaft hat ein Interesse daran, dass eine Bude plattgemacht wird. Und ich kenne keinen Fall, wo ein Betriebsrat ein Unternehmen in den Untergang getrieben hat. Warum sollte er das denn tun?
Empirisch belegt:
Mehr als 50% der Manager und
auch der Betriebsräte sind unfähig.
Karlchen und kiiwii sind dabei
sicher die Ausnahmen.
Grüsse
B.
denn leider habe ich von Statistik
absolut keine Ahnung.
Woher auch?
Grüsse
B.
hätte es auch noch ergänzen können um: "...und der Rest postet hier..."
(wollte aber niemand beleidigen)
MfG
kiiwii
Habe einige (viele) Jahre aus nächster Nähe mit beobachten können, welche Unterschiede es zwischen "Unternehmern", die den Betrieb selbst aufgebaut haben, und angestellten "Managern", die nur ihrer eigenen Karriere dienen, gibt: In meinem Fall handelte es sich um einen sehr verantwortungsbewussten Unternehmer, der seine Firma, einen Betrieb im Süden Deutschlands, zwar etwas "patriarchalisch" führte, aber stets auch das Wohl seiner Mitarbeiter im Auge hatte. Als dieser Unternehmer ins Rentenalter kam, verkaufte er - mangels Nachfolger - seine Firma an einen mitteleuropäischen Konzern, nicht ohne vorher vertraglich festzulegen, daß seine Mitarbeiter auch eine sichere Zukunft hätten. Dies ging auch einige Jahre gut, aber dann wurde dieser Konzern von einem Konzern aus Nordamerika übernommen. Von da an gings leider bergab. Besonders die "tough" auftretenden (deutschen) Herren Manager haben es geschafft, diese kleine, feine Automobilzulieferfirma mit 500 MA innerhalb von 4 Jahren fast vollständig an die Wand zu fahren. Arroganz, Selbstüberschätzung und vor allen Dingen Fehlentscheidungen oder - was noch schlimmer ist - Entscheidungsverweigerung, weil man ja die eigene Karriere nicht gefährden will, haben dazu geführt.
Was war passiert? Der eine "Manager" (durchaus intelligent, Akad., leider keine Erfahrung in Unternehmensführung, aber Praktikum bei McKinsey) blies die Firma zu unrentabler Größe auf, um sich zuerst ein "Netzwerk" an Steigbügelhaltern in der Firma zu schaffen. Dazu wurden zusätzliche Bereiche incl. Stellvertretern geschaffen und die führenden Positionen mit Freunden und ehemaligen Studienkollegen besetzt. Der Umsatz ging zurück, weil das Hereinholen neuer Aufträge vernachlässigt wurde; es schien für die Unternehmensführung wichtiger zu sein, den ganzen Tag in Besprechungen zu sitzen (die ohnehin nichts brachten). Weil es aber unpopulär ist, als Chef festzustellen, hier wurde etwas falsch gemacht, holt man sich Unternehmensberater in die Firma! Nun gibt es zwar U'Berater, die Erfolgshonorar kassieren; hier wurden aber nur solche beauftragt, die dafür, daß sie Vorschläge von erfahrenen Mitarbeitern in wunderbaren PowerPoint-Präsentationen der Geschäftsführung als ihre eigenen Ideen verkauften, eine Unmenge an Honorar einstrichen, egal ob der Vorschlag Sinn hatte oder nicht. Wenn dann noch 20 verschiedene U'Berater gleichzeitig im Werk beschäftigt sind, kann man sich vorstellen, welche Summen im Monat zum Fenster hinausgeworfen wurden.
Nachdem besagter Manager (gerade mal Mitte 30) also die Karriereleiter "nach oben entsorgt" wurde (wurde in die Konzernzentrale versetzt), kam der nächste stramme Manager (etwa Ende 30), um alle bisherigen Entscheidungen rückgängig zu machen - und noch viel mehr! Sanierung, Schließung ganzer Betriebsteile und Personalabbau. Was sonst? Langjährige Mitarbeiter verloren ihre Arbeit; vermeintlich "teure" Mitarbeiter (ab 45 aufwärts) wurden mittels Sozialplan nach Hause geschickt und dafür billigere, jüngere Arbeitskräfte aus anderen Teilen Deutschlands und Europas eingestellt. Zwar hat man dafür eine Menge an Erfahrung z.B. in Konstruktion und Produktion eingebüßt und muß sich dafür nun sehr teure Hilfe von auswärts holen, aber dies belastet ja nicht mehr das Personalbudget - und an diesem hängt und steht heutzutage ein Betrieb in Deutschland. Beide Manager sind nach ihrem segensreichen Wirken nicht mehr da, aber die verbliebenen 200 MA müssen damit leben, daß die Firma - nachdem sie ein weiteres Mal verkauft wurde -vielleicht endgültig ihre Tore schließen muß. Weitere 50 Entlassungen stehen schon an.
Wollte hier nur einmal vorstellen, wie es in deutschen Betrieben (auch des Mittelstandes) aussieht, wo nicht mehr die Mitarbeiter, die die Firma groß gemacht und zum Erfolg verholfen haben, etwas gelten, sondern nur noch die Profitgier und der Ehrgeiz der sog. "Manager". Es muß nicht immer die Deutsche Bank sein, die Unmengen Profit machen und trotzdem Leute in die Arbeitslosigkeit treiben. Oder Siemens, die ebenfalls Riesengewinne buchen, aber mal so eben von dringendem Personalabbau sprechen, gleichzeitig aber für ihre Manager (die gemessen an der Börsenperformance nicht mal die Hälfte ihres Gehaltes wert sind) ganz locker mit 30% Gehaltserhöhung "belohnen".
Eine etwas ketzerische Frage: Liegt es etwa an der "antiautoritären" Erziehung der jetzt in den Unternehmen sitzenden Managergeneration, daß diesen oft die soziale Kompetenz fehlt?
Man kann nur hoffen, daß zukünftige Managergenerationen bzw. Unternehmenslenker wieder mehr an sozialer Kompetenz und Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern gemessen werden. Leider stimmt jedoch oft das Sprichwort "Es kommt nichts Besseres nach!"
Vor allem Auswendiglernen von abgehobener Theorie
und das Denken in Modellen.
Dann kommt der Praxisschock,
aber manche lernen nicht an der Praxis hinzu,
sie halten an ihrer grauen Theorie fest.
Viele werden - ohne Praxiskontakt -
Unternehmensberater und machen automatisch
und schnell Karriere.
Das Dilemma der deutschen Wirtschaft (Herr Dr. oder
Dipl.-... gilt was) ist typisch deutsch und ruiniert
die Wirtschaft.
Die Nieten im Nadelstreifen (Akademiker)
pflanzen sich automatisch fort
... und richten überwiegend Schaden an.
.. auch schon bei grösseren Personengesellschaften.
Dein Bericht ist genau das, wonach ich gesucht habe.
Könnten wir unser Gespräch auf den hellen Part des Tages verlagern? Es wäre nett, wenn wir uns mal hier noch mal zusammensetzten und austauschen.
Gute Nacht
o
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Das kannst du nicht studieren - von wem auch.
BWL ist reine Theorie und die Volkswirtschaftler sind bald ganz ausgestorben.
Zum Unternehmer muß man berufen sein, vor allem charakterlich.
Nur längeres Praktikum mit einem guten Lehrmeister führt zum Ziel.
Meist fehlt die Umsicht und die Geduld.
Die modernen "Cooli's", die nur die Chef-Etage kennen, kannst vergessen.
Ein echter Chef geht täglich durch die Fertigungshalle!
Chef sein, heißt nicht Brioni, Porsche & Kaviar - sondern anpacken und Überstunden.
Deshalb werden sie immer seltener.
Habe auch aufgehört - allerdings nur wg Alter. - Kritiker.
"sondern anpacken und Überstunden"
praktiziert,
hat noch nichts von Delegation von
Verantwortung gehört und scheitert
über kurz oder lang,
vielleicht am Burnout-Syndrom.
Grüsse
B.
""Was war passiert? Der eine "Manager" (durchaus intelligent, Akad., leider keine Erfahrung in Unternehmensführung, aber Praktikum bei McKinsey) blies die Firma zu unrentabler Größe auf, um sich zuerst ein "Netzwerk" an Steigbügelhaltern in der Firma zu schaffen. Dazu wurden zusätzliche Bereiche incl. Stellvertretern geschaffen und die führenden Positionen mit Freunden und ehemaligen Studienkollegen besetzt.""
Grundsätzlich muß man sagen, daß ein (hier mittelbarer) Verkauf eines deutschen Mittelständlers an ein nordamerikanisches Unternehmen fast immer zu einer Problemhäufung führt, und zwar aus "unternehmenskulturellen" Gründen. Die Führungssysteme und -methoden sind einfach zu unterschiedlich.
Was mir aber komisch vorkommt, ist das oben in dem Zitat Beschriebene:
Ein (noch dazu deutscher) Jungmanager konnte in diesem mittlerweile amerikanisch gewordenen Betrieb derart freihändig schalten und walten und den Apparat aufblasen ?
Das ist angesichts der amerikanischen Controllingsysteme und Genehmigungsprozeduren untypisch. Kosten- und Bidgetkontrolle geht dort nämlich über alles. Und Profitorientierung.
Insofern scheint es sich um einen speziellen Fall gehandelt zu haben; vielleicht war auch der Käufer zu unerfahren in der Intergration und Führung ausländischer Tochtergesellschaften.
Allerdings sind derartige Vorkommnisse wie die beschriebenen Management-Exzesse (erst hü, dann hott) auch bei lange international tätigen amerikanischen Groß-Konzernen wiederum nicht selten. Man denke nur an GM/Opel. Oder Ford.
Was aber in der Tat gang und gäbe ist, ist die unbegrenzte Beiziehung von externen Beratern - dies ist gerade für einen deutschen Mittelständler ein Kulturschock, da er gewöhnt war und immer noch ist, alles alleine zu machen und sich im Regelfall eher als Berater-resistent erweist.
MfG
kiiwii