Gewinnwarnung jetzt ofiziell
http://www.ariva.de/news/...nung-fuer-das-Geschaeftsjahr-2013-4751798
Wie mit der Veröffentlichung der vorläufigen Zahlen zum ersten Halbjahr 2013 am 12. August 2013 bereits bekannt gegeben, waren Umsatz und Ergebnis in den ersten sechs Monaten 2013 im Vergleich zum 1. Halbjahr 2012 rückläufig. Aufbauend auf diesen Befund hat der Vorstand die Planung für das Geschäftsjahr 2013 vor dem Hintergrund der aktuellen Konjunkturentwicklung überprüft. Der Vorstand erwartet nunmehr einen Gesamtumsatz zwischen 108 und 112 Mio. Euro (bisher: 110 - 120 Mio. Euro). Das Ergebnis vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (EBITDA) und vor Integrationskosten wird im Korridor zwischen 13,5 und 15 Mio. Euro (bisher: 15 - 20 Mio. Euro) erwartet. Die revidierte Planung hat keine Auswirkungen auf die bestehende Finanzierung der Gesellschaft.
Aber zwei große Packagingunternehmen, die Sensorbasuteilöe zu Module und Systeme weiterverarbeiten.
Wenn das Gebäude von Elbau ausgelastet ist, kann der Neubau von First sensor auch für Packaging von Sensorbauteilen genutzt werden.
MPD ist nicht mehr nötig, wenn für Neuprojekte im Packagingbereich, Elbau und das Neubaugebäude der first sensor offen steht.
Natürlich zum messtechnikunternehmen, Druckmesstechnik und Optomesstechnik.
http://www.dmt-gmbh.com/
Lewicki Packaging
MPD Dresden Packaging.
Elbau Berlin Packaging
Werk Oberschwörde Berlin Sensorikproduktion
Der Packagingbeeich der First Sensor hat MEHR als DOPPELT soviele Mitarbeiter als die Sensorikproduktion in Berlin.
Das steht in keinem Verhältnis.
Würde der Packagingstandort Dresden verkauft, wären immer noch Elbau und Lewicki übrig.
Elbau (Packaging) hat ca 200 Mitarbeiter,MPD ca 200 Mitarbeiter, Lewicki warscheinlich weniger als 50 Mitarbeiter) die Sensorikproduktion in Berlin nur ca 150 Mitarbeiter.
Wenn die Raüme von Elbau voll sind, können Räume des Neubaugebäudes der First Sensor mitbenutzt werden.
Mit Verkauf von MPD, ließe sich leichter eine gute Auslastung des First sensor Konzerns garantieren.
First Sensor hat eine große Sensorikproduktion in Berlin, aber drei niederlassungen, welche die Sensorikbauteile weiterverarbeiten (Elbau, MPD, Lewicki,) und davon sind zwei zusammengenommen mehr als doppelt so groß als die Sensorikproduktion.
First Sensor hat eine große Sensorikproduktion in Berlin, aber drei niederlassungen, welche die Sensorikbauteile weiterverarbeiten (Elbau, MPD, Lewicki,) und davon sind zwei zusammengenommen mehr als doppelt so groß als die Sensorikproduktion.
Wuerde Dresden mit Klay verkauft, waere Geld für die Internationalisierung vorhanden.
First Sensor müsste beide Unternehmen nur noch als Beteiligungen halten.
Diese Unternehmen müssten sich selber finanzieren, was First Sensor Liquidität beschaffen würde.
Die 50% an MPD könnte an einem Sensorikunternehmen verkauft werden, welches keinen eigenen Packagingbereich hat.
Es könnte für beschleunigtes Wachstum bei MPD und Klay gesorgt werden, in dem dasUnternehmen die richtige Unternehmen verkauft werden.
50% an MPD könnte an einem Sensorikunternehmen ohne eigenem Packaging verkauft werden.
Also Verkauf von je 50% an MPD und Klay an Unternehmebn, welche den Wachstumskurs der beiden Unternehmen beschleunigen können.
Was sicherlich auch was wäre, wenn 50´% an MPD und Klay verkauft würde.
First Sensor müsste beide Unternehmen nur noch als Beteiligungen halten.
Diese Unternehmen müssten sich selber finanzieren, was First Sensor Liquidität beschaffen würde.
Die 50% an MPD könnte an einem Sensorikunternehmen verkauft werden, welches keinen eigenen Packagingbereich hat.
Es könnte für beschleunigtes Wachstum bei MPD und Klay gesorgt werden, in dem der 50% Anteil am Unternehmen an die richtige Unternehmen verkauft werden.
50% an MPD könnte an einem Sensorikunternehmen ohne eigenem Packaging verkauft werden.
Also Verkauf von je 50% an MPD und Klay an Unternehmebn, welche den Wachstumskurs der beiden Unternehmen beschleunigen können.
Momentan übernimmt der First sensor Konzern den vertrieb für MPD und Klay.
Würde beide 50% Beteiligungen an Unternehmen verkauft, die auch den Vertrieb mitübernehmen können, wäre für schnelleres Wachstum beider Unternehmen gesorgt.
Momentan übernimmt First Sensor alleine den Vertrieb für Klay und MPD.
Würde ein Anteil an einem Partner verkauft, der neben First Sensor auch Vertriebsarbeiten für die MPD und Klay übernimmt, würden beide Seiten davon profitieren.
Z.B 50% Beteiligungen an Klay und MPD.
Würde beide Beteiligungen an Sensorikunternehmen anderer Branchen verkauft, welche noch keinen Packagingbereich haben, könnte neben First Sensor, auch der andere Investor sich für den Vertreb beide Unternehmen kümmenrn.
Beide Beteiligungen von 50% (MPD und Klay) könnten auch an verschiedene Partner verkauft werden.
Wichtig, dass die neuen zusätzlichen Investoren sich mit an dem vertrieb beteiligen.
Würde Anteile an MPD und Klay, an Partner verkauft, welche die Produktion durch eigene Kunden besser Auslasten können, wäre Mehrwert geschaffen.
First Sensor müsste beide Unternehmen nur noch als Beteiligungen halten.
Diese Unternehmen müssten sich selber finanzieren, was First Sensor Liquidität beschaffen würde.
Anteile an MPD könnte an Unternehmen verkauft werden, die noch keinen Packagingbereich haben.
Anteile an Klay könnte an Unternehmen verkauft werden, die Ihre Produktpalette aufstocken wollen.
Durch schnelleres Wachstum würden alle profitieren
http://www.paragon.ag/
Wie wir wissen stellt MPD (Tochter von First Sensor)Assistenzsysteme und Kamerasysteme für Fahrassistenzsysteme her.
Drehwinkelsensoren und Drucksensoren für das Automobil werden auch hergestellt.
Paragon ist Direktzulieferer der Automobilindustrie.
MPD stellt Kamerasysteme, Assistenzsysteme im Auftrag anderer Unternehmen für die Automobilindustrie her.
Teilweise auch unter eigenem Namen, meistens aber noch im Auftrag anderer.
Würde Paragon einen Teil von MPD übernehmen, könnte Paragon, Kamerasysteme und Assistenzsysteme unter eigenem Namen mit dicker Marge verkaufen.
MPD hat die nötige Technik ist aber kein direkter Automobilzulieferer.
Da sie Kamerasysteme und Assistenzsysteme meistens unter anderem Namen herstellen(Auftragsfertigung) besitzen sie über die notwendige Erfahrung und Technik, aber nicht den Titel als Direktzulieferer der automobilindustrie
Könnte Paragon, diese Sensoriksysteme unter eigenem Namen vertreiben, würde MPD viel mehr für Diese Produkte verdienen, als für andere solche Produkte hergestellt werden.
Gemeinsam könnten Paragon und MPD, weitere Sensoriksysteme für das Automobil voranbringen.
Da Paragon Direktzulieferer ist und MPD die nötige Technik besitzt.
Mit der Anleihe die Paragon ausgegeben hat, hat Paragon über 10 Mio euro für Zukäufe zur Verfügung.
Eine Beteiligung seitens Paragon an die Micro Packaging Dresden, wäre eine Win Win Situation für die Mutter First sensor genauso wie für Paragon und letztlich MPD.
Paragon könnte als Direktzulieferer sensorbasierte Produkte fürs Automobil bei MPD entwickeln und fertigen lassen und unter Paragon vertreiben.
Die Marge bei MPD würde steigen, wenn weniger im Auftrag eines Dritten sensorbasierte Produkte hergestellt werden, sondern als Direktzulieferer.
Paragon würde davon profitieren, wenn First Sensor, weitere anteile an MPD halten würde, da MPD weiterhin in der Sicherheitstechnik, Medizintechnik Kundenaufträge bekommt, damit MPD, weiterhin nicht komplett von der Automobilkonjunktur abhängig ist.
Produkionsaufträge anderer Branchen, können eine mögliche Automobilflaute bei MPD kompensieren, da der nötige Produktmix, bei sensorbasierte Systemlösungen vorhanden ist.
damit investitionen und ausgaben, die nicht fuer die produktion auserordentlich wichtig sind, ab einem bestimmten betrag durch first sensor genehmigt werden muessen.
Kostenbremse
unser finanzvorstand, haette nach der gewimnearnung, mit diesem instrument eine bessere kostenkontrolle.
der vorstand koennte so bestimmen, wo investiert wrden muss
Der Vorstand koennte Investitionen der Töchter so einschränken, wenn die geplanten Investitionen für dem gesamten First Sensor-Konzern nicht sehr wichtig sind.
Kosten der Töchter ab einem bestimmten Betrag, welche für die Produktion nicht dringend nötig sind,
gehören ab einem bestimmten Betrag vom First Sensor Management aus, genehmigt.
Wenn die gewünschten Investitionen der Töchter für den ganzen First Sensor Konzern nötig sind, können sie genehmigt werden.
Sollten sie nur für die jeweilige Tochter, aber nicht für den Konzern wichtig sein, könnten die Investitionen gestrichen oder auf später verschoben werden.
Durch die gewinnwarnung koennte der vorstand ein investitionsstop fuer alle toechter verhaengen.
damit investitionen und ausgaben, die nicht fuer die produktion auserordentlich wichtig sind, ab einem bestimmten betrag durch first sensor genehmigt werden muessen.
Kostenbremse
unser finanzvorstand, haette nach der gewimnearnung, mit diesem instrument eine bessere kostenkontrolle.
der vorstand koennte so bestimmen, wo investiert wrden muss
Der Vorstand koennte Investitionen der Töchter so einschränken, wenn die geplanten Investitionen für dem gesamten First Sensor-Konzern nicht sehr wichtig sind.
Kosten der Töchter ab einem bestimmten Betrag, welche für die Produktion nicht dringend nötig sind,
gehören ab einem bestimmten Betrag vom First Sensor Management aus, genehmigt.
Wenn die gewünschten Investitionen der Töchter für den ganzen First Sensor Konzern nötig sind, können sie genehmigt werden.
Sollten sie nur für die jeweilige Tochter, aber nicht für den Konzern wichtig sein,(Beispiel OLED-Herstellung bei MPD) könnten die Investitionen gestrichen oder auf später verschoben werden.
Der wildwuchs bei den toechtern koennte so eingeschrenkt werden.
da kapital nur noch dort hin kommt, wo es der gesamtkonzern will
Der First Sensor Vorstand muss den Töchtern klar aufzeichen, in welche Bereiche die Töchter wachsen dürfen.
Habe kürzlich gelesen, dass MPD, mitlerweile organische Leuchtdioden anbieten.
Wenn die Töchter, unkontroliert wachsen, hat der Gesamtkonzern kein Kapital für Projekte übrig, die fürm ganzen Konzern nötig sind.
Da noch alle Töchter der First sensor eigenständig arbeiten, kann es vorkommen, dass sie Kapital in Projekte investieren, die im Sinne der Tochter, aber nicht im Sinne der AG sind.
Deswegen dürften dringende Kosten für Produktion und des laufenden Geschäfts von der Tochter getätigt werden.
Alle zusätzliche Kosten, die nicht dringend für das laufende Geschäft nötig sind, gehören ab einem Betrag von der Mutter First Sensor kontroliert.
Die Töchter dürfen nur noch dorthin investieren, wo es fürm Gesamtkonzern Sinn macht.
Damit kein weiterer Wildwuchs bei den Töchtern auf Kosten des Gesamtkonzerns und uns Aktionären entstehn.
Die Investitionen der Töchter müssen zukünftig vom Gesamtkonzern genehmigt werden, damit kein weiterer Blindwuchs bei den Töchtern entstehn.
So lange die First Sensor-Töchter bei Investitionsfragen selbständig handeln dürfen, wird in Projekte seitens der Töchter Geld investiert, welches für den einzelnen Standort aber nicht für den Gesamtkonzern nötig sind.
MPD hat Geld in die OLED-Produktion gesteckt, obwohl dies nicht im Intresse des Gesamtkonzerns ist.
Investitionsentscheidungen der Töchter gehören zukünftig vom First Sensor Vorstand getroffen, damit kein weiterer Wildwuchs bei den Töchtern entsteht und Kaüpital verschwendet wird, welches im Intresse des Gesamtkonzerns wo anders investiert werden könnte.
Wird Kapital für die Produktion gebraucht ist die Tochter zuständig.
Investitionsentscheidungen gehören zukünftig vom Gesamtkonzern getroffen.
Durch den Wildwuchs der Töchter wird viel zu viel Geld verschwendet.
Der Gesamtkonzern muss bestimmen, in welche Bereiche die Töchter investieren dürfen.
Was bringt es wenn jede Tochter in anderen Bereichen wachsen will und der Gesamtkonzern kein Geld für Investitionen ins Kerngeschäft hat .(Sensorik)
Der Gesamtkonzern muss bestimmen, in welche Bereiche die Töchter investieren dürfen.
Was bringt es wenn jede Tochter in anderen Bereichen wachsen will und der Gesamtkonzern kein Geld für Investitionen ins Kerngeschäft hat .(Sensorik)
Durch die gewinnwarnung koennte der vorstand ein investitionsstop fuer alle toechter verhaengen.
damit investitionen und ausgaben, die nicht fuer die produktion auserordentlich wichtig sind, ab einem bestimmten betrag durch first sensor-Gesamtkonzern entschieden werden müssen.
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bis krise vorbei ist.
ab einem bestimmten betrag, gehoert alles von gesamtkonzern genehmigt.
gesamtkonzernintressen, muessen nicht immer intressen jedes standortes sein.
die letzten jahren sind milioneninvestitionen an mpd und lewicki gegangen.
toechter durften entscheiden,in was investirt wird und alle toechter haben investiert.
jetzt gehoert von der konternspitze gelenkt, wo genau investiert wird.
das geht nur mit einer kostenbremse.
alles was nicht dringend zur produktion gebraucht wird gehort von berlin abgesegnet.
um besser die kapazitaeten im packagingbereich auszunutzen,brauchen lewicki, mpd und elbau einen gemeinsamen chef.
momentan meint jeder chef jedes standortes, dass bei ihm wie jedes jahr investiert wird.
ein gemeinsamer chef, hat andere moeglichkeiten
alles mit genehmigubg aus berlin.
von berlin aus muss zukuenftig entschieden werden wo und in was bei den toechtern investiert wird.
sonst investieren wieder alle gleichzeutig.
duerfen torchter weiter entscheiden entsteht ein weiterer wildwuchs.
mpd hat in oled investiert, andere in andere bereiche.
von berlin muss aus geregelt sein,welches wachstum in welche bereiche, kostenseitig unterstuetzt wird.
toecter duerfen nicht weiter investieren, wo es fuer sie sinn macht.
die intressen des gesamtkonzerns muessen mehr beruecksichtigt werden.
ist ein packagingstandort ausgelastet und 2 nicht,gehoert die produktion auch dort ausgelastet, bevor beim ausgelastetem investiert wird,
das geht aber nur, wenn kostenentscheidungen naechste zeit vom gesamtkonzern kommen.
der gesamtkonzern muss punktuell investieren und das geht nur, wenn investitionsentscheidungen nicht mehr an standorten entschieden wird, sondetn vom gesamtkonzern
Momentan sind die Intressen des Gesamtkonzerns im Hintergrund. Momentan streiten sich die Chefs aller Packagingtöchter um Aufträge. Egal ob der eigene Standort ausgelastet ist und der Standort der andere Tochter nicht ausgelastet ist, jeder will den neuen Auftrag. Bekommen die Packagingt5öchter Elbau, MPD und Lewicki einen gemeinsamen Chef, können aufträge dort produziert werden, wo die Auslastung am niedrigsten ist. Wenn eine Packagingtochter ausgelastet ist und zwei nicht, gehört beim ausgelastete Standort erst investiert, wenn die Kapazitäten bei den anderen Standorten ausgelastet sind. So lange aber jede Packagingtochter einen eigenen Chef hat, sind die Intressen der einzelnen Töchter im Vordergrung und nicht die Intressen des Gesamtkonzerns. Haben alle Packagingtöchter einen gemeinsamen Chef, kann der Chef genau an dem standort Investitionen genehmigen, wo die Auslastung am wenigsten ist. Hat jede Packagingtochter einen eigenen Chef überwiegen die Intressen einzelner Standorte und nicht des Gesamtkonzerns. In Zukunft muss der Gesamtkonzern bestimmen, in´welche Tochter Investitionen fließen. Dürfen die einzelne Töchter in eigenem Willen investieren entsteht weiterer Wildwuchs. In Zukunft dürfen nur noch Investititionen bei den Töchtern genehmigt werden, die nicht nur im intresse der Töchter sondern auch im intresse des gesamtkonzerns sind. Deswegen müssen Töchter, in Zukunft, Investitionsgenehmigungen bei dem Gesamtkonzern einholen, wenn es nicht dringende Investitionen sind. Dürfen Töchter zukünftig nur noch Investitionen durchführen die unbedingt für die laufende Produktion nötig sind, müssen ab einem gewissen Betrag Genehmigungen vom Gesamtkonzern eingeholt werden. Der Gesamtkonzern kann zukünftig punktuell steuern wo investiert wird. Die Investitionsbereitschaft muss von den Töchtern zum Gesamtkonzern verlagert werden.
Momentan steuern die Töchter Ihre Investitionen.Dadurch wachsen die Töchter in Bereiche, wo es für sie Sinn macht. Das heisst aber nicht, das es im Intresse des Gesamtkonzerns ist.
Investitionsentscheidungen müssen zukünftig punktuell vom Gesamtkonzern erfolgen, damit nicht die Intressen der einzelnen Standorte im Fokus sind, sondern die Intressen des gesamtkonzerns. Momentan haben die Investitionsentscheidungen, die Töchter, was geändert werden muss.
Alles was zum Produktionsbetrieb nötig ist, kann die Tochter verantworten.
Andere Kostenblöcke müssen zukünftig vom Gesamtkonzern genehmigt werden, damit der Gesamtkonzern nötige Investitionen, punktuell genehmigt und die Töchter nicht mehr für Investitionsentscheidungen verantwortlich sind
die vertriebstaetigkeiten koennten von berlin uebernommen werden.
vor verkauf von dresden und klay koennte muenchen mit mpd verschmolzen werden, damit muenchen den vertrieb von dresden und klay uebernimmt.
damit nicht mehr die toechterinteressen ueberwiegen, darf fuer die packagingtoechter nur noch ein chef zustaendig sein.
solange jede packagingtochter einen eigenen chef hat ueberwiegen die intressen einzelner standorte.
jeder will die auftraege fuer dem packagingbereich in seinem standirt.
gibs nur noch einen chef, koennen auftraege dort bearbeitet werden, wo kapazitaeten freisind